1、崗位結(jié)構(gòu)不夠合理

新時(shí)代，企業(yè)中的高學(xué)歷員工不斷增多，但缺乏相關(guān)的行政領(lǐng)導(dǎo)人員，尤其基層單位，只是注重了生產(chǎn)的安全，卻對經(jīng)營管理人員自身的培養(yǎng)工作缺乏重視，專業(yè)人員自身具備的專業(yè)知識和技能并不多，不具備科學(xué)有效的崗位結(jié)構(gòu)。此外，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的員工素質(zhì)參差不齊，相關(guān)負(fù)責(zé)人員并未對他們做好合理劃分，也并未將責(zé)任一一落實(shí)在他們的身上，導(dǎo)致企業(yè)崗位的結(jié)構(gòu)存在較多的問題，確實(shí)對實(shí)際的工作效果和工作質(zhì)量造成了影響。這就要求企業(yè)負(fù)責(zé)人員對內(nèi)部的崗位結(jié)構(gòu)做好科學(xué)劃分，同時(shí)對其進(jìn)行一定的優(yōu)化，只有如此才可以徹底解決績效考核工作中存在的問題。

2、基層員工沒有充分發(fā)揮其自身的作用

績效管理被認(rèn)為是一種全員參加的管理模式,基層員工也應(yīng)該更多地積極參加到其中,將自己的績效管理功能充分發(fā)揮出來。引導(dǎo)更多的基層員工積極參與績效管理,這樣才會(huì)讓他們真正形成主人翁的意識,從而促使績效管理有深度。不過,從目前實(shí)際情況看,不少公司在對績效管理進(jìn)行研究和探討的過程中,基本上都只是局限于一些人力資源方面的部門,基層人士和員工都沒有積極參與到其中,這就造成了績效管理比較局限,難以充分發(fā)揮自身的作用。

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