企業(yè)想讓人才價(jià)值最大化，就必須在激勵(lì)機(jī)制方面多下功夫，一定要建立一套全新的激勵(lì)模式和系統(tǒng)，才能幫助企業(yè)在未來(lái)更好的給員工發(fā)高工資，又能獲得高績(jī)效。

薪酬變革首先要做好什么？

對(duì)薪酬做好布局，如果沒(méi)有布局性的思維，你的薪酬變革是不可能實(shí)現(xiàn)的，任正非在上世紀(jì)九十年代的時(shí)候，就被認(rèn)為是非常有智慧的企業(yè)家，因?yàn)槟菚r(shí)候的他就已經(jīng)很深刻的明白了一個(gè)道理，那個(gè)時(shí)候的華為員工的薪酬就分為三大部分，工資獎(jiǎng)金和分紅，我們把它叫一比一比一，金龍魚(yú)的完美的比例。

第一個(gè)一就是工資，工資是給員工基本生活保障，但是如果員工只拿工資，只能生存下來(lái)，想活好不太可能。

第二部分獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金是員工個(gè)人創(chuàng)造的，包括提成，達(dá)到目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，是關(guān)于員工個(gè)人貢獻(xiàn)結(jié)果的一種激勵(lì)，當(dāng)你干得更好的時(shí)候，你就會(huì)得到更多的激勵(lì)，獎(jiǎng)罰分明。

第三部分叫分紅，分紅是什么概念？就是團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的結(jié)果，我們說(shuō)沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，很多工作必須靠團(tuán)隊(duì)來(lái)做的，如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有能量，團(tuán)隊(duì)不去面向結(jié)果，個(gè)體再努力，最后也會(huì)被一些不努力的員工分解掉。

所以如何讓團(tuán)隊(duì)在協(xié)調(diào)，在共同配合上有更好的狀態(tài)，分紅就是公司整體經(jīng)營(yíng)成果的再分享，我們看看華為從工資到個(gè)人的工作貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)金，再到團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值的分紅，他三個(gè)部分的分配已經(jīng)非常合理。

很多人說(shuō)，我們要向華為學(xué)習(xí)，向華為學(xué)習(xí)肯定沒(méi)有錯(cuò)，但是華為現(xiàn)在已經(jīng)是一家很偉大的公司，現(xiàn)在他做的很多東西，已經(jīng)不再是中小企業(yè)能夠?qū)W習(xí)的，但是他的很多理念和文化，思維都值得我們學(xué)習(xí)。

圖中的模式，都是我們宏成咨詢(xún)研究獨(dú)立研發(fā)的，圖中我們看到有基本工資、崗位工資，還有一些津補(bǔ)貼，另外就是在激勵(lì)方面我們要做變革，包括PPV、KSF、IOP、POP等等。

做好的布局，每一個(gè)薪酬都會(huì)得到想要的結(jié)果，比如KSF針對(duì)的是管理層，我們?cè)趺聪蚬芾韺右Y(jié)果要效果要增值。PPV針對(duì)的是執(zhí)行層，執(zhí)行層如何做到復(fù)合性的崗位設(shè)計(jì)，然后對(duì)一線的員工，二線的執(zhí)行員工，讓他們實(shí)現(xiàn)減員增效加薪。IOP/POP針對(duì)的是合伙人，怎么讓員工從打工人變成合伙人，讓員工和老板一樣用心的經(jīng)營(yíng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)全員的經(jīng)營(yíng)。

現(xiàn)在還有很多企業(yè)在用底薪+提成，如果你的企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，比如受到疫情影響，很多業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)掙不到錢(qián)，客戶(hù)少了，企業(yè)的底薪又不高，提成也一般般，賺不到錢(qián)怎么辦？

員工只能跳槽，跳槽到別的企業(yè)，老板就很著急，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員難招聘，難培養(yǎng)，而且手上掌握了客戶(hù)。

那么靠什么要留他們呢？第一要不增加底薪，第二不增加提成點(diǎn)數(shù)，無(wú)論增加底薪還是提成點(diǎn)數(shù)，其實(shí)毫無(wú)疑問(wèn)都會(huì)推高企業(yè)的人力成本，我們要做的是進(jìn)行多元化的激勵(lì)。

比如可以給做KSF/PPV積分，OP合伙人等等，可以做豐富的激勵(lì)，激勵(lì)和過(guò)去的方法不太一樣。

激勵(lì)跟傳統(tǒng)的薪酬到底什么不一樣？激勵(lì)第一、它有個(gè)時(shí)效性，有個(gè)有效期，什么時(shí)候到什么時(shí)候有效。第二激勵(lì)是跟結(jié)果高度融合的，結(jié)果好激勵(lì)拿得多，結(jié)果不好激勵(lì)就會(huì)少。

激勵(lì)可以不斷的變化，它像水一樣，根據(jù)形勢(shì)的發(fā)展，可以不斷地延伸和擴(kuò)展，但是薪酬有點(diǎn)難度，比如給員工發(fā)固定工資，即使你把固定工資分成幾塊，他們都是固定的，所以相對(duì)來(lái)講固定薪酬的部分，它的變動(dòng)性很差。

而激勵(lì)可以隨著企業(yè)的發(fā)展不斷地延伸，中小企業(yè)每一年面向的市場(chǎng)環(huán)境都不一樣，而且中小企業(yè)可能經(jīng)常在不斷的面對(duì)轉(zhuǎn)型和擴(kuò)展的問(wèn)題，因此很需要像激勵(lì)這么一個(gè)更加的方法和體系。

企業(yè)要想更好地盤(pán)活人才，并且吸引人才和企業(yè)共同的經(jīng)營(yíng)，我用四個(gè)字給大家講，叫互利共贏。這個(gè)時(shí)代一定是要互利，員工要做有利于公司的事情，老板要做讓員工得到好處的事情，這叫互利共贏。

我們都要有這種格局和擔(dān)當(dāng)，當(dāng)員工賺到錢(qián)，老板能夠賺到更多的盈利，當(dāng)公司賺到更多的錢(qián)的時(shí)候，員工也能夠賺到錢(qián)，這才是一種共贏，只有互利，大家才會(huì)為對(duì)方著想，只有共贏，我們的企業(yè)才能蒸蒸日上，員工才能真正的實(shí)現(xiàn)高薪酬高績(jī)效。

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